过去几年，欧洲零部件巨头在拆分与重组。
中国企业则在并购、合资、出海。
如果只看动作，会误以为这是两种不同的商业风格。但真正发生变化的，是能力的重排。
机械时代，核心能力长期掌握在欧洲，包括不限于材料、精密制造、系统工程。
电动化与智能化时代，核心的系统整合、软件架构、电驱平台与供应链协同能力，正在向中国集中。全球汽车产业，正在经历一次能力中心的东迁。
一、从“接资产”，到“接体系”
十年前，中国企业的国际化逻辑除了贸易进入之外，主要的手段是买下来。
比如2010年11月30日，由北京亦庄国际与天宝集团设立的太平洋世纪汽车完成对通用汽车旗下耐世特的收购，标的涵盖其全球转向与半轴业务。交易金额约4.2亿美元。收购后，耐世特保留美国萨吉诺总部、原管理团队及全球客户体系，持续服务主流OEM。这一案例成为中国资本承接海外成熟Tier 1资产的早期标志性样本，通过“保留本地主体+稳定客户网络”的模式，实现能力与市场的平稳过渡。
2016年，宁波均胜电子以约9.2亿美元收购美国汽车安全系统公司百利得（Key Safety Systems）。百利得为独立美国汽车安全供应商。2018年，均胜通过百利得平台完成对破产重组中的Takata优质资产收购，交易金额约15.88亿美元。通过两步整合，均胜获得完整的气囊、安全带与电子安全系统能力，进入全球主流主机厂被动安全供应体系。这一案例成为中国零部件企业通过资本整合切入全球核心Tier 1赛道的标志性样本。
2009—2010年，德尔福全球悬架与制动业务被中国资本收购并重组为京西重工（后更名为京西智行）。京西智行继承了德尔福在电磁悬架与底盘控制领域的核心技术（包括MagnetiRide电磁悬架系统），总部保留在美国密歇根州，原有管理团队与客户体系基本延续。这种“保留主体、稳定客户、渐进整合”的模式，为中国企业海外资产运营提供了早期范式。
潍柴动力的路径则体现为战略投资与控股并行。2012年潍柴成为凯傲集团重要股东，随后在2015年控股林德液压（Linde Hydraulics），获得欧洲高端液压与工业传动技术。通过资本协同与业务协同，潍柴实现了从单一发动机制造商向工业动力与物流装备全球布局的升级。
这三起交易发生在不同赛道，却共同构成中国企业“承接能力”阶段的典型样本：通过资本进入成熟技术体系，在保留海外主体与客户网络的前提下，完成能力与身份的双重获取。
这是能力缺口时期的追赶策略。中国企业需要的是技术与客户体系，传统欧美企业则在剥离非核心资产。
资本换能力，双方在同一时间节点上完成了交换。
二、不再执着“控制”，而是“嵌入体系”
2018年之后，变化悄然发生。
大规模控股式并购明显减少，合资与技术合作成为主流路径。比较典型的案例有：
（1）地平线 × 大陆：能力嵌入 Tier 1 体系
2022 年，地平线与 大陆集团（其汽车业务后续独立为AUMOVIO欧摩威）共同发起成立智能驾驶合资公司智驾大陆，聚焦 ADAS/智能驾驶计算平台与量产落地，将地平线的征程芯片与算法能力，与大陆在系统工程、功能安全、验证量产及全球客户服务体系深度耦合，面向全球车企提供可规模化的辅助驾驶解决方案。
图片来源：智驾大陆
它的关键意义不在“控股”，而在“嵌入”——中国的芯片与算法第一次以合资公司形态进入欧洲 Tier 1 的工程化与交付体系中，角色从单点供应商走向体系参与者。
（2）小鹏 × 大众：平台共建 + 架构共创
2023 年 7 月，小鹏汽车与大陆集团达成战略合作：大众以约 7 亿美元取得小鹏约 4.99% 股权。合作并非“收购整合”，而是围绕电动化与智能化的 平台级协同：双方推动在中国市场联合开发两款大众品牌B级纯电车型（计划 2026 年推出，首款为 SUV），并共同开发 CEA（China Electrical Architecture）电子电气架构，用更集中式/分区化的计算与网络架构降低整车复杂度与成本。
当中国车企在软件与平台工程上形成阶段优势时，国际巨头开始以“入股+共建”的方式把中国能力写进自己的下一代产品与架构路线。
（3）中科创达 × CARIAD：座舱软件共建的“轻合资”路径
2023 年 4 月，中科创达 与大众集团软件公司 CARIAD宣布拟在中国设立合资；同年 9 月，合资公司 CARThunder（中科创达持股 51%、CARIAD 持股 49%）落地，聚焦 智能座舱/信息娱乐、连接与本地化软件平台研发与测试。其模式与传统 Tier 1 并购不同：不追求控股海外大资产，而是用合资把中国的软件工程效率、生态适配与快速迭代能力，嵌入跨国车企的车型平台与交付链条中，在“窗口收窄”的现实约束下，走出一条更低敏感度、可持续的能力输出通道。
这些合作有一个共同特征：中国企业不再执着于“控股”，而是更在意“嵌入”。因为真正重要的，不是公司名字写在谁名下，而是能力是否可以进入全球体系。这是从资本主导向能力主导的转变。
三、从“买能力”，到“卖能力”
2023年之后，中国企业的国际化开始呈现出更加清晰的“能力输出”特征。
浩思动力首登2025年IAA展；图片来源：浩思动力
在动力总成领域，雷诺与吉利 2023 年签约、2024 年正式成立浩思动力，双方各持股50%。浩思动力整合雷诺与吉利在全球范围内的燃油与混合动力总成业务，服务全球市场。对于吉利而言，这并非简单投资，而是将其在混动与动力系统领域积累的技术能力，嵌入欧洲主流车企体系，实现能力的跨区域输出与共同运营。
在电池与电驱领域，宁德时代已成为宝马、奔驰、大众等欧洲主机厂的重要供应商，其德国图林根工厂已于2023 年初实现量产。中国电驱、电池平台正通过供应链渠道，成为欧洲整车产品的一部分。这种输出并不依赖控股，而是通过技术成熟度与规模优势进入体系。
在市场落地层面，中国企业也在调整路径。奇瑞与西班牙本土品牌（Ebro）合作，利用当地产能生产电动车；多家中国企业在墨西哥通过合资建厂进入北美体系。
这些案例共同体现出一个趋势：当能力在中国形成规模优势后，国际化不再依赖大规模并购，而是通过技术输出、本地化生产与体系合作实现扩张。
当电动化与智能化能力在中国形成规模优势后，组织自然会寻找新的载体与边界。过去是资本去买能力；现在是能力在寻找结构承载。中国企业输出的是 成熟的电动化平台、更高效率的制造组织、更完整的软件与系统能力，能力迁移方向正在发生逆转。
四、窗口在收窄，逻辑在升级
这条路径并不轻松。挑战包括不限于：地缘政治审查趋严，大规模跨境收购难度显著上升；品牌信任与服务网络仍需要时间；合资模式下的治理与决策效率，也考验企业成熟度。未来更可能出现的，是保留海外主体与品牌，渐进式能力嵌入，轻资产结构扩张，小规模、本地化并购等模式。
这不是退让，而是成熟。
当能力足够强，组织就不再需要通过控股来证明自我存在，而是通过系统能力重新参与全球分工。
中国企业的国际化，也正在从资本驱动，转向能力驱动。国际化正在变得更加克制，也更加理性。
五、全球化路阻且长
能力外溢并不意味着风险消失。地缘政治审查趋严，品牌信任与服务网络仍需时间，合资结构复杂度不断上升。
更重要的是：当能力在海外主体中不断扩散，组织复杂度也会同步增加。
而工业规律从未改变：扩张 → 复杂 → 重构 → 再平衡。
欧洲的拆，是在修正旧结构；
中国的接，是在参与新的能力分配。
而当能力完成迁移与外溢，中国企业同样会迎来自己的重构周期。
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